Kaip sukurti tvirtus pamatus grįžtamojo ryšio kultūrai. HR specialistų patirtis rodo, jog nedaug organizacijų žlunga dėl talentų trūkumo ar pastangų stokos. Jos stringa, kai trūksta arba netinkamai vykdomos dvi pagrindinės praktikos –grįžtamojo ryšio ir sąmoningos kultūros. Jei šie pamatai nesukuriami ir neįtvirtinami, žmonės praranda pasitikėjimą, veiklos rezultatai prastėja, o net geriausi talentai išeina.
Kaip sukurti tvirtus pamatus grįžtamojo ryšio kultūrai
Grįžtamasis ryšys – jūsų organizacijos nervų sistema
Grįžtamasis ryšys neturėtų būti tik skambus terminas organizacijoje. Tai turėtų būtų praktiškai veikiantis mechanizmas. Visgi jei neskiriamas tinkamas dėmesys atvirumo kultūros kūrimui ir tai rūpi tik HR skyriui, ir jei apklausos bei atsiliepimų rinkamas vykdomas formaliai, – naudos mažai. Kad susikurtų palanki terpė kokybiškam grįžtamajam ryšiui, turi pasikeisti visų organizacijos narių mąstysena, požiūris ir veiksmai, gavus grįžtamąjį ryšį.
Kaip psichologiškai veikia grįžtamasis ryšys?
Dauguma mano, kad darbuotojai vengia kritikos. Nors darbuotojų vertinimas ir apklausos yra pakankamai jautrus klausimas, visgi darbuotojai nori pagrįstos ir konstruktyvios kritikos. Tyrimai rodo, kad žmonės nori žinoti, kur jie yra, kas vyksta gerai ir kas ne. Tačiau, jei tam nėra tinkamai pasiruošta, duodamas grįžtamasis ryšys nėra objektyvus ir nekuria vertės nei darbuotojui nei organizacijai. Ir ką tai reiškia? Darbuotojai nustoja pasitikėti atliekamomis apklausomis ir gaunamas priešingas efektas, nei norėta. Plius apklausos užtrunka laiko ir eikvoja energiją, dėl to tai gali tapti demotyvacijos priemone, nei kad skatinimo ir augimo.
Trys dalykai, kurie padeda surinkti geresnį grįžtamąjį ryšį
- Dažnumas. Reguliarios ir greitos mikroklimato tyrimo apklausos suteikia kur kas naudingesnę informaciją nei kasmetinės detalios ataskaitos.
- Konkreti informacija kuria pasitikėjimą. Žmonės atsako nuoširdžiai ir atvirai, kai grįžtamasis ryšys susijęs su aiškiu elgesiu ir rezultatais, o ne abstrakčiais klausimais „Kaip sekasi?“
- Veiksmų tęstinumas. Kai darbuotojai mato, kad jų įžvalgos yra realiai įgyvendinamos, pasitikėjimas auga; jei ne – kyla ciniškumas ir nuovargis.
Kas tikrai veikia?
Praktikoje sėkmingai įgyvendinamas grįžtamojo ryšio ciklų sukūrimas, kurie kuria pasitikėjimą bei darbuotojų psichologinį saugumą ir palaipsniui pereinama prie kokybiško grįžtamojo ryšio rinkimo ir atviros organizacinės kultūros kūrimo.
- Pirmas ciklas – supažindinimas, kodėl reikalingas grįžtamasis ryšys, kokią naudą jis duoda, kokie galim rezultatai tiek kiekvienam darbuotojui, tiek ir organizacijai. Informacija yra labai galingas įrankis, ypač kai ja atvirai dalinamasi su darbuotojais.
- Antras ciklas – vadovų mokymai. Pirmiausia reikia pradėti nuo vadovų, kadangi labai dažnai įmonės sklando tokia nuotaika, jog viską reikia daryti darbuotojams, o vadovai tik vadovauja ir nesilaiko tų pačių taisyklių. Šiuo atveju turi būti eliminuotas toks požiūris, antraip atvirumo kultūra niekada nebus sukurta. Taigi praveskite mokymus vadovams, kaip jiems suteikti kokybišką grįžtamąjį ryšį ir kaip jį priimti. Kai darbuotojai pamatys, kad jų vadovas taip pat laukia atsiliepimų apie jį patį ir į kritiką reaguoja konstruktyviai, patys darbuotojai vertins grįžtamojo ryšio rinkimo procedūra palankiau.
- Trečias ciklas – darbuotojų mokymai, kaip konstruktyviai priimti grįžtamąjį ryšį ir kaip objektyviai jį suteikti. Vykdykite mažais žingsneliais, neužkraukite visos informacijos per vieną kartą. Darykite bendras praktikas ir dirbtuves, kurių metu mokinsitės kaip teisingai suteikti ir priimti grįžtamąjį ryšį. Nors tai atrodo, kaip papildomas darbas prie esamo, jis yra svarbus. Ir jei norite, jog šią svarbą suprastų ir darbuotojai, praktikas atlikite darbo valandomis.
- Ketvirtas ciklas – realių veiksmų įgyvendinimas. Kai jau surinkote grįžtamąjį ryšį iš vadovų ir darbuotojų, laikas analizuoti atsiliepimus ir imtis realių pokyčio veiksmų. Iš pradžių pasiimkite daugiau atsiliepimų sulaukusį klausimą ir pradėkite jį spręsti, remkitės ir darbuotojų pateiktais pasiūlymais, kad tai būtų bendras problemas sprendimas. Tokiu būdu darbuotojai bus labiau linkę priimti pokytį. Kai įgyvendinsite realius veiksmus ir juos pristatysite darbuotojams, imkitės įgyvendinti kito punkto.
LEASH modelis
Sėkmingas kultūros pokytis ir kitokios kultūros kūrimas remiasi penkiais principais:
- Lyderystė, kai vadovai rodo pavyzdį – vertybės nebėra tik žodžiai ant sienos.
- Darbuotojų įsitraukimas – kai žmonės žino kas ir kodėl vyksta, jie dalyvauja procese ir būna labiau įsitraukę.
- Paskatinimai ir pagyrimai – teigiamą elgesį sustiprina tinkama paskatinimo sistema.
- Istorijos ir simboliai – jie vertybes daro atmintinas ir gyvas, todėl net ir smulkūs ritualai yra svarbūs.
- HR sistemų derinimas – ta pati sistema turi veikti nuo įdarbinimo iki paaukštinimo, tuomet tai formuoja kultūrą.
Dauguma įmonių daro klaidą, kalbėdamos apie kultūrą, bet nekeisdamos politikos, struktūros ar vadovavimo praktikos. Kultūros kūrimas yra ilgas ir nuoseklus darbas, kuris kuria pokytį realiais veiksmais ir atvira komunikacija. Taip pat naudinga pasidomėti žmoniškų sprendimų testų duomenų derinimu.
